Mensen van mijn generatie kennen de tv-serie ‘Hier komen de schutters’ (Dad’s Army) nog wel. Een groep vaderlandslievende, goedwillende mensen die uit noodzaak met elkaar moet samenwerken om het land te verdedigen. Vrijwilligers die het beste met het land voor hebben en zich tegelijk verplicht voelen om hun eigen cultuur, normen en waarden hoog te houden. Klinkt goed?

Diegene die de serie kennen, denken daar waarschijnlijk anders over. Het is hilarisch om te zien hoe knullig en incompetent de groep opereert. Gebrek aan kennis en kunde, en beperkt door hun ouderwetse opvattingen en starre hiërarchie, maken ze er voortdurend een puinhoop van. Niks komt ooit af en geen doel wordt bereikt. Waar gaat dit fout? Waarom maken mensen die elkaar en de cultuur zo goed kennen er zo’n puinhoop van? Als dit bekend klinkt, maar dan in jouw organisatiecontext, wat zou je dan kunnen we doen om niet voortdurend in dezelfde valkuilen te stappen?

Verwacht resultaat

In diverse functies zowel operationeel als tactisch en strategisch heb ik in de aflopen 30+ jaren aan een grote hoeveelheid projecten, programma’s en verandertrajecten mee mogen werken. Zelden werd bereikt wat vooraf afgesproken was. Kosten lopen op, milestones worden niet gehaald, kwaliteit is onder de maat en iedereen is ontevreden. Met alles wat we weten besluiten we toch elke keer weer veranderingen, met misplaatst optimisme, hetzelfde op te pakken als dat we al eerder gedaan hebben. Maar wat mogen we dan van het resultaat verwachten? Gaat het nu wel goed, omdat iedereen deze keer wel gemotiveerd en vakkundig is? Maar dat was de vorige keer toch ook zo?

Top 10 symptomen

Zonder me te zondigen aan een uitgebreide analyse van wat er allemaal fout gaat, maak ik toch even een top 10 van symptomen, van slecht lopende trajecten, die de meeste lezers bekend zullen voorkomen.

  • Uren besteed aan vergaderingen, overleggen en escalaties krijgen een exponentiële curve naarmate het traject langer duurt.
  • Productiviteit holt achteruit terwijl het aantal wijzigingen (RFC’s) stijgt.
  • Acceptatietesten leveren onvoorzien veel fouten maar ook voortdurend nieuwe RFC’s op.
  • Beslissers zijn niet inhoudelijk deskundig en beoordelen kwaliteit op kosten, doorlooptijd en afbreukrisico.
  • Architectuurprincipes worden genegeerd naarmate het project in tijd- en budgetproblemen komt, waardoor er steeds meer technische schuld wordt opgebouwd.
  • Verhouding in projecten tussen ´hardcore-´ engineers en functioneel specialisten benadert of overschrijdt 1-10. Overhead op projecten is meer dan 20% van het budget.
  • Beslissingen worden niet genomen of voortdurend overruled en naarmate de belangrijkste milestones naderen wordt er steeds meer CYA (cover-your-ass) gedrag vertoond.
  • Bij fouten wordt slecht of helemaal niet geanalyseerd, maar wordt zo snel mogelijk een zwart schaap gezocht.
  • Alle partijen beginnen gaandeweg minder samen te werken en meer naar elkaar te wijzen.
  • Contracten worden letterlijk uitgelegd, zonder inachtneming van het gewenste resultaat.

De hierboven genoemde symptomen zijn allemaal uitingen van wat ik het Dad’s Army Syndroom wil noemen. Goed bedoeld, maar hadden we daar niet al een spreekwoord voor? De weg naar de hel is geplaveid met goede voornemens.

Doe niet opnieuw hetzelfde

Mochten één of meerdere symptomen van Dad’s Army Syndroom je bekend voorkomen, dan zijn dat waarschijnlijk terugkerende zaken waar in de huidige organisatie, met dezelfde mensen, weinig aan te doen is. Ze zijn onderdeel van de cultuur, de hiërarchie, gevestigde status en van het immuunsysteem van het bedrijf dat elke verandering probeert te voorkomen. Maar hoe voorkom je dan de bekende valkuilen?

Het start allemaal met het niet opnieuw doen van alles waarvan we weten dat in het verleden gefaald heeft. Te beginnen met veranderingen die vaak groots en midden in een organisatie worden neergezet. Dat geeft iedereen de kans om er over mee te praten, te lobbyen en stelling te nemen. Wat nu als we het tegengestelde doen? Klein beginnen, aan de rand van de organisatie, zonder inspraak en met maximale steun van het hoogste leiderschap. Ik hoor je al denken, ja maar dat gaat tegen alles in wat ik geleerd heb over veranderingen. Klopt! En hoeveel succes heb je precies gehad met alles wat je geleerd hebt over veranderingen? Wordt het geen tijd om iets anders te proberen?

Carnavalsmodel

Carnaval ligt in het zuiden nog vers in het geheugen en één van de carnavalsrituelen helpt wellicht bij verandertrajecten. Voor iedereen die niet met het fenomeen Carnaval bekend is, zal ik uitleggen hoe het werkt.

In de laatste grote verandering die ik heb mogen leiden, werd onze manier van werken het Carnavalsmodel genoemd. Niet omdat we voortdurend dronken op de tafels aan het dansen waren, maar omdat we bewust gekozen hebben om de sleutels van het huis tijdelijk over te dragen aan de experts. Wat er namelijk met Carnaval gebeurt, is dat op zondagmorgen prins Carnaval officieel te sleutels van de stad in ontvangst neemt. Hij geeft deze weer terug bij de afsluiting drie dagen later. Zondag, maandag en dinsdag, de duur van de carnaval, heerst prins Carnaval en daarna keert alles weer terug naar normaal. Wat nu als we dat ook zouden doen met verandertrajecten? Kunnen we over onze goede bedoelingen en de schaduw van onze ego’s heen stappen? Waarom zouden wij het beter doen, door ons constant overal tegenaan te bemoeien, dan diegene die we in eerste instantie vertrouwen met het realiseren van de verandering?

Het Carnavalsmodel vergt een aantal basiszaken die jij moet regelen:

  • Geef mandaat aan de partij die de verandering doet, maar dan echt. Alleen het echte leiderschap monitort de voortgang en zij bepalen hoe hierover wordt gecommuniceerd.
  • Doe aan Panda-management: daar bedoel ik mee dat de veranderende partij niet voortdurend lastig gevallen moet worden door de organisatie-panda’s (beren op de weg) die links en rechts voortdurend uit de struiken schieten en op het pad gaan zitten poepen.
  • Spreek heldere resultatenverplichtingen af. Bewaak echter niet de letter, maar de geest, want één ding is zeker: veranderingen die meerdere kwartalen of zelfs jaren bestrijken, proberen een bewegend doel te realiseren. Het is hoogst onwaarschijnlijk dat er geen veranderingen t.o.v. het oorspronkelijke plan gaan komen.
  • Alles valt of staat met vertrouwen. Een gevolg van vertrouwen is snelheid (speed-of-trust) en dat komt zowel kwaliteit en budget ten goede als de timing.

Schakel externe expertise in

Als je al het bovenstaande geregeld hebt dan is de volgende vraag: en hoe kom je aan een partij die kan maken wat je wil hebben en die je kunt vertrouwen? Het begint bij de goede WAT-vraag stellen. Laat de partijen die jou willen helpen maar vertellen hoe, en hoe ze gaan managen dat wat ze beloven ook werkelijkheid wordt. Blijf zelf dus weg van de HOE-vraag, daar ligt niet je expertise. Wat je vooral wil, is bewijslast dat een partij dit soort veranderingen eerder succesvol gedaan heeft. Daarnaast wil je ook weten wat volgens die partij beter kan ten opzichte van wat ze al gedaan hebben. Al was het maar om te weten te komen hoe ze met feedback en tegenslag omgaan. Zorg dat je de professionals, die jou moeten helpen, kent voordat ze beginnen en dat kan deels door praten, praten en nog meer praten. Interviews en gezamenlijke brainstormsessies zijn goed communicatie- en denkgereedschap om te weten te komen of je kunt samenwerken. Daarmee bouw je wederzijds vertrouwen op. De partij krijgt de kans om zich te laten zien wie ze echt zijn en wat ze kunnen en dat geldt ook voor jou.

Due diligence is de volgende stap. Check bijvoorbeeld bij andere klanten van die partij hoe het samenwerken is gegaan en het resultaat is geleverd. Het samen bouwen van een proof-of-concept of een testbare hypothese is ook een manier om meer te weten te komen over of je een partij vertrouwd. Hoe je dat doet is onderwerp voor weer een andere blog. Voor nu wil ik afsluiten met een paar “zou het niet mooi zijn als …” omdat ik denk dat succesvol veranderen echt mogelijk is.

Zou het niet mooi zijn als een partij zich niet, op elk niveau, door jouw organisatie heen hoeft te vechten en daardoor samen met jou de maximaal haalbare ambities waarmaakt, zonder onnodige ruis, overhead en escalatiekosten?

Zou het niet mooi zijn als je zorgeloos over je ego heen kunt stappen in de wetenschap dat de partij die je de verandering laat doen dat beter kan dan jij en daardoor jou sterker maakt?

Zou het niet mooi zijn als je mensen kunt belonen voor prestaties op basis van vertrouwen, zonder voortdurend zelf alles te moeten controleren?

Houd jij je kennis graag up to date?

Houd jij je kennis graag up to date?

Mis niets meer over innovatie, hands-on labs, events, blogs & kennisdocumenten.

Meld je aan om als eerste het laatste nieuws in je inbox te ontvangen.

 

You have Successfully Subscribed!